Kalite bilindiği üzere “yazdığı yap, yaptığını yaz” prensibi temeline dayanarak askeri düzen içerisinden çıkagelerek şirketlerin ve kurumların olmazsa olmazı haline gelmiştir. Aldığımız her üründe, kapısından girdiğimiz her kurumda, neredeyse köşe başındaki büfelerde dahi kalite belgelesi sorgular bir durumu gelmik. Kalite sisteminin bir kurum içerisinde oturtmanı önemli kriterlerinden birisi de iş tanımlarını belirlemektir. Kalite anlayışı ordulardan geldi dedik ya…

Düşünsenize bir ordu, özel harekat ve savaş durumlarında kimin ne iş yaptığı belli değil, ast-üst ilişkisi söz konusu değil, her kafadan bir başka ses çıkıyor. Böyle bir durumu hayal bir etmek, sonuçları ile asla yüzleşmek istemeyiz herhalde. Özel şirketler ve kamu kurumları içinde bu böyledir. Ast-üst ilişkisi her daim olmalı, çalışanların o kurum için roller iyi belirlenmeli, görev ve sorumluluklar başka bir çalışanın iş alanı ile çakışmayacak şekilde düzenlenmelidir. Aksi durum kaos’tur.

Özellikle uluslararası faaliyet alanı olan ya da yabancı sermayeli şirketler bu kalite sisteminin kusursuz bir şekilde oluştuğunu görüyoruz. O kadar kusursuz ki 20’li yaşlarda o kurumda işe başlayan bir kişinin, mezuniyeti ve yetenekleri de göz önüne alınarak, emekli olduğunda hangi gorev ve pozisyon ile emekli olacağını söyleyebilirsiniz. Askeriye gibi… Özellikle 80 öncesi X kuşağı diye tabir edilen büyüklerimiz için bu gayet mutlu edici bir olabilirken, 80 sonrası Y kuşağı denen bizler için bu durum – iş garantisi olsa dahi – ızdırap haline gelebiliyor.

Geçtiğimiz yıl tanıştığım ve İstanbul’da çok önemli kurumda üst düzey yönetici olan Hüseyin Bey, şu ana kadar yalnızca 3 yerde çalıştığını söylediğinde inanamamıştık (kendisi 50’li yaşlarda). X kuşağı için bu bir övünç kaynağı olabilirken, Y kuşağı için sınırlanmışlık, yetersizlik duygusu, vizyonsuzluk olabiliyor. Y kuşağının ortalama 2,5 yılda bir iş değiştirme eğiliminde olduğu belirtiliyor. 90’lı yıllarda doğmuş olan ve her türlü ekran ile çok yakın bir ilişkisi olan Z kuşağının beklenti ve eğilimlerini tahmin etmek bu durumda daha da zor olabilir.

Organizasyonun istek ve eğilimlerini gözlemleyememek, içten içe o kurumun kapasitesinin düşmesini ve çalışan memnuniyeti ile aidiyet duygusunu oluşturması engelleyebilecek unsur, o kurumu gelecek için tehdit eder. Uluslararası şirketler örneğinde olduğu gibi, bu kurumlar statik ve belirli, yani genç nesil için sürprizleri olmayan kariyer yolculuğunda, çalışanların şirkete bağlılıklarını artırmaya yönelik kurumsal sosyal sorumluluk çalışmaları ve kulüp aktiviteleri oluşturmaktadır. Özellikle yabancı sermaye şirketlerinden alınan bu organizasyon modeli son 10 yılda ülkemizdeki bir çok özel ve kamu kurumunda uygulanmaya da başladı. Peki yeterli mi?

Kalitenin en büyük dezavantajlarından birisi de organizasyonel hiyerarşidir. Özellikle gençlerin kurumların çalışan kadrosuna katılması ile (25-30 yaş arası yaklaşık 6,5 milyon genç var ülkemizde) organizasyonel unsurlarında değişmesi gerekiyor. Çalışanların eğilimlerini gözlemlemeyen, bunları yönetip yönlendiremeyen kurumlar, kuşağın eğilimleri de göz önüne alındığında çalışanlarını bir bir yitirmeye başlayacaktır.

Yapılan anketlere gore ülkemizdeki gençlerin %80’i bir gün kendi işini kurmak, %20’si ise sorumluluk almadan başka birinin yanında çalışmayı tercih ediyor. Her 5 kişiden 4’ünün kendi işini kurmak istediği bir toplumda, hiyerarşik organizasyonların başarısından bahsedemeyiz. Bu nedenle organizasyon yapılarının artık eski ataerkil ve askeri, ve otorite etkisindeki yapılardan kurtarılıp, her çalışanın yönetimin şeffaf(!) olan kademesine katkı koyabilir pozisyonda olması gerekmektedir.

Bilgiye kolay ulaşılabilir, bilginin bu denli hızla değiştiği bir dünyada artık kimsenin kimseden daha fazla ne bilgisi ne de tecrübesi var. Farkında, kendini geliştiren, işini seven ve neyi nerede bulabileceğini bilen bir çalışan rahatlıkla yapılan tüm çalışmalar ile ilgili katkı koyabilecek duruma gelmektedir. Değişmeyen tek şeyin değişim olduğunu biraz da bu pencereden görmeye çalışalım. Hiyerarşik yapılar içerisinde kurumsal sosyal sorumluluk projeleri ve kulüp aktiviteleri, çalışan açısından uzun vadede kişinin aidiyet duygusuna sahip olması açısında bir anlam taşımamakla birlikte yalnızca şirketlerin kurumsal iletişim ve toplumsal nazarındaki itibarına katkı sağlamaktadır. Özel sektörde çalışanları tarafından ulaşılamayan bir birim yöneticisi, üst düzey bir müdür ya da bir yönetim kurulu üyesi; kamuda çalışanların asla ulaşamayacağı bir genel sekreter ya da belediye başkanı… Liderine ulaşamayan, onunla birlikte çalışamayan bir çalışan bir süre sonra o takımın üyesi olmaktan ya vazgeçer ve uzaklaşır, ya da takım üyesiymiş gibi görünmeye devam eder.

Hiyerarşik yapıların dışında, şirketi ya da kurumu ilgilendiren ve temelde problemlerin çözümünde çalışmaları yürütebilecek ve kuşkusuz yönetim tarafından destek gören “gönüllü ordusu”na ihtiyaç vardır.

Gönüllü ordusu, sıradan bir kaç çalışan değil, değişimin asıl elçileridir. Gönüllü ordusuna katılacak kişiler, özellikle acil eylem planı ihtiyacı çerçevesinde başvuru yöntemiyle seçilebilirler. Bu değişim elçileri kurumdaki çalışanların %5’i kadarı olabilir. 1000 çalışanı olan bir kurumda 20 değişim elçisinin gönüllü ordusunda bulunması yeterli olacaktır. Hiyerarşik yapılarda, en alt kademedeki çalışanın önerileri üst merciler tarafından dikkate alınmaz iken, gönüllü ordusunda yer alan bir temizlik görevlisi aynı masa etrafında müdür/başkan yardımcısı ile aynı amaçla bir problemin çözümü ya da bir iyileştirme için çalışabilecektir.

Gönüllü ordusunda hiç bir çalışanın makamı, mevkisi, aldığı maaş değil; yaptığı işteki uzmanlığı ve iyileştirmedeki katkısı önemlidir. 20 kişilik bir gönüllü ordusunda, 3-4 kişilik küçük gruplarla aynı anda en az 5 iyileştirme üzerinde çalışmalar yapılabilir. Mesai saatlerinin içerisinde yapılan toplantılarda ücret kesintisi yapılmaz. Gönüllü ordusuna katılmayan ancak yapılan çalışmaları önemseyen diğer çalışanlar ise, önerilerini çözüm noktasında gönüllü ordusuna sunabilir. Gönüllü ordusu, iyileştirme raporlarını düzenli olarak yönetim kurulunun takdirine sunarlar.

Gönüllü ordusunun kurulmasını en başta teşvik eden yine yönetim kurulu olduğu için, iyileştirme onayları yine hiyerarşik düzene takılmadan, objektif bir şekilde değerlendirilir. Yapılan iyileştirmelerin olumlu sonuçları dolayısıyla diğer küçük ödüllendirmeler yapılabilir. İşi asıl yapanların o kurumdaki çalışanlar olduğunu, işin uzmanlarının onlar olduğunu gördüğümüzde, yöneticilerin çalışanlara yön göstermek olan esas konumlarına geldiğini, çalışanların uzun vadede o kurumun her kademesini sahiplenebileceğini ve katkılar koyabileceğini görebiliriz.

Ataerkil Organizasyon Yapıları
Ne dersin?Share on Facebook0Share on LinkedIn0Tweet about this on TwitterShare on Google+0Email this to someone

yorum